آنچه HR درباره اسکرام نمی داند!‎

یک: چگونه نقش های اسکرام را پر کنیم؟

هر تیم اسکرام متشکل از یک گروه فراوظیفه­ای از چند توسعه دهنده ی نرم افزار بعلاوه­ی دو نفر در نقش های اسکرام مستر و صاحب محصول است. اما سوال اینجاست که از کجا باید دانست که برای هر کدام از این نقش­ها چه کسانی مناسب­اند؟ 

یکی از متداول­ترین تله­هایی که شرکت­ها در دام آن گرفتار می­شوند این است که فکر می­کنند مدیران پیشین افرادی مناسب برای احراز جایگاه اسکرام مستر هستند. اسکرام مستر اثربخش فردی است که اجازه می­دهد تیم خودش مدیریت خود را به عهده بگیرد و هیچ اعمال نفوذ و قدرت از بالا به پایینی روی تیم وجود ندارد. اما عملا چنین رفتاری از توان عموم مدیران خارج است. جالب­تر آنجاست که حتی اگر خود مدیر با تلاش فراوان این روحیه ی دستوری را حذف کند و در رکاب تیم قرار گرفتن برایش ممکن شود، فرمانبرداران سابق به تکریم و احترام و فرمانبرداری ادامه خواهند داد، خصوصا اگر شخص در نظر گرفته شده برای این نقش به نحوی در سرمایه­ی شرکت سهیم باشد یا توان پاداش و تنبیه در سطحی گسترده را داشته باشد. نتیجه آن است که تیم هیچ تلاشی در جهت خود-سامان-دهی نخواهد داشت و تلاش ها بیهوده خواهد شد و کم کم همه به نحوی طبیعی به عادت­های پیشین خود باز خواهند گشت.

شاید بهترین نقش برای مدیران سابق نقش صاحب محصول باشد. بدین ترتیب در کنار اینکه فرد دیگری (یک اسکرام مستر خوب) در حال کمک کردن به تیم برای فراموش کردن عادت­های گذشته ی خود است، صاحب محصول­ می تواند با تضمین منافع مشتری تیم را به نتایج بسیار ارزنده ای برساند.

نکته ی آخر آن است که تیم توسعه دامنه­ی وسیعی از مهارت ها را می­طلبد تا کارهای طراحی، پیاده سازی، و تست را در قالب جریانی بی عیب و نقص مثل توسعه ی آزمون محور بریزد. طبیعتا در ابتدای کار همه­ی افراد همه ی مهارت ها را ندارند، اما حضور یک یا دو نفر از این قبیل افراد ضروری­ست. با گذشت زمان و کار کردن به روش اسکرام، این افراد عملا تبدیل به مربی بقیه شده و انواع گوناگون مهارت­ها در کل اعضای تیم نفوذ می­کند.

دو: عناوین شغلی­ای که وجود سلسله مراتب را به ما دیکته می­کنند.

 سلسله مراتب سازمانی و عناوین شغلی به سیاست­های منابع انسانی محدود می­شوند و این بدان معناست که در تیم های خود-سامان-ده اسکرام جایی ندارند. در اسکرام توافق بر آن است که کنترل ها باید به صورت فرد به فرد و به شیوه ای طبیعی جریان پیدا کند. عناوین ذاتا برای رتبه بندی طراحی شده­اند که نتیجه­ی آن چیزی جز صدمه زدن به فرایند سیال اسکرام نیست. کارهای پیچیده نیازمند انجام کارها به صورت مشارکتی هستند که نتیجه­ی آن البته
یادگیری سازمانی نیز خواهد بود. عناوینی از قبیل “تحلیلگر سیستم” یا “متخصص تضمین کیفیت” باعث محدود شدن مسئولیت­ها و در نتیجه عدم نشر دانش و مهارت­ها می شود. با وجود تمام آنچه در مزمت عناوین شغلی گفته شد، شاید شنیدن اینکه می­توان از عناوین شغلی برای پیشبرد اهداف تیم­های اسکرام بهره برد تعجب آور باشد، اما واقعیت آن است که می­توان از عناوین شغلی نیز به نحوی مثبت بهره برد. در واقع برخی تیم­ها بجای استفاده از عناوین رایج موجود در صنعت توسعه­ی نرم افزار، به ایجاد عناوین جدید دست زده­اند. این عناوین جدید منطبق با نیاز خود تیم طراحی می­شوند، تا بدین ترتیب اعضای تیم ترغیب شوند که در جهت فراگیری دانش یا مهارت مورد نیاز تیم بکوشند. برای مثال کل صنعت تولید نرم افزار در سراسر دنیا از کمبود افرادی با مهارت بالای تست رنج می برد. در چنین شرایطی بی شک ایجاد یک جایگاه شغلی خاص برای افرادی که این مهارت را در خود تقویت می­کنند، می­تواند به افزایش مهارت تیم در حوزه­ی تست بینجامد. تنها مسئله­ای که نباید از خاطر برد آن است که اجازه ندهیم ایجاد عناوین موجب ایجاد سلسله مراتب شود.

سه: فرایند جذب و استخدام

دپارتمان منابع انسانی و مدیرانی که فرایند جذب را بر عهده دارند، گه گاه بیش از حد بر مهارت ها و داشتن انواع گواهینامه ها تاکید می کنند، این موضوع در اغلب موارد باعث می شود که کمتر از آنچه لازم است به ساختار و فضای تیم توجه شود. بنابراین توصیه می شود به جای برگزاری یک مصاحبه ی کاری خیلی معمولی به فرد متقاضی کار اجازه دهید حداقل به مدت یک روز به حل یک مسئله یپیچیده در کنار تیم بپردازد و سپس تیم اجازه داشته باشد که در مورد استخدام فرد تصمیم بگیرد.

مایکل جیمز در خاطرات خود می نویسد “یک بار که مامور چیدن اعضای یک تیم شده بودم، رزومه ی کاندیداها را کنار گذاشتم و یک موضوع کوچک برنامه نویسی را با آن ها طرح کردم که بتوانم درحین پروسه ی انجام کار محوله، به تحلیل شخصیت و میزان مهارت ها و عادت های آن ها بپردازم. در موردی دیگر باید در مورد اینکه آیا فردی که از نظر فنی خیلی تجربه نداشت را در تیم استخدام کنم یا نه تصمیم می گرفتم. آنچه مشاهده کرده بودم این بود که او از کار کردن واقعا لذت می برد و بسیار به یادگیری مشتاق بود، بنابراین او را در تیم قرار دادم. آنچه در طول پیشروی پروژه مشاهده کردم این بود که اعضای تیم از او با عنوان “چسب تیم” (social glue) یاد می کنند. در واقع او به تک تک اعضا به شکل های گوناگون کمک می کرد تا تیم بتواند در جهت اهدافش گام برداشته و به آن ها دست یابد.

چهار: اخراج

آزمایشات انجام شده توسط ویل فلپ نشان می دهد که اعضای تیم قادرند اثربخشی کل  تیم را از طریق تلاش های بازدارنده، دادن روحیه ی منفی در امور و یا شکستن هنجارهای مهم بین فردی کاهش دهند. همچنین آزمایشات مایکل جیمز حاکی از آن است که فقط حدود ۳ درصد از نیروی کار را افرادی که از زیر کار شانه خالی می کنند، افراد نادان و یا downer ها تشکیل می دهند. اثر حضور چنین اشخاصی در تیم همانند اثر بخش خراب سیب است. بی شک در صورتیکه اعضای تیم قادر به انتخاب اعضای خود نباشند این اثر تشدید خواهد شد. برای مثال فرض کنید که علی تمایل دارد به محسن متلک بگوید یا شوخی های خارج از عرف انجام دهد. این موضوع باعث شده احمد نیز همین کار را در مورد مسعود انجام دهد. محمد فردی ساکت است و حالات درونی خود را دارد، به نحوی که اعضای تیم را کسل می کند. ممکن است تیم منابع انسانی تصمیم بگیرد برای عادلانه کرن شرایط به تیم اجازه ندهد که علی و محمد را از تیم کنار بگذارند و این موضوع بی شک بر عملکرد این تیم اثر منفی خواهد گذاشت.

نکته ی دیگر زمانی نمایان می شود که اسکرام برایتان آشکار می سازد که بخش خراب سیبتان همان بخشی نبوده است که تصور می کرده اید. کارکنانی که تحت مدیریت های سنتی اغلب منفی ظاهر می شدند، گه گاه در شیوه های مدرن تبدیل به رهبرانی اثرگذار و موثر می شوند که با داشتن احساس راحتی و آزادی در تیم های اسکرام بسیار بهتر از گذشته عمل می نمایند.

اسکرام اثربخش نیازمند تیم های فراوظیفه ای و با عمر طولانی است. بنابراین سیاست هایی اثرگذار خواهند بود که به تیم های اسکرام اجازه دهند خودشان اعضایشان را تحت این محدودیت ها انتخاب نمایند.

این نوشته برگردان فارسی آزادی از این نوشته است که توسط سرکار خانم مانا عزیزی انجام شده است.

 مانا عزیزی، فارغ التحصیل مهندسی فناوری اطلاعات و کارشناس ارشد MBA است. عنوان کاری فعلی او کارشناس تحقیق و توسعه و متدولوژیست است.